Spotykając się ostatnio z wieloma koordynatorami sieci dostrzegam potrzebę rozmowy na temat wspierającej roli osób zarządzających sieciami. Rzecz ciekawa, mimowolnie użyłem dwóch zdecydowanie zróżnicowanych znaczeń obrazując to samo zadania. Wspieranie i zarządzanie. Jedno wiąże się z empatią i skupieniu na osobie, drugie z jest sfokusowane głównie na zadaniu. Myślę, że wielu z nas ma z tym pewien problem. I mam wrażenie, że trochę bierze się to z mieszania ról, z jakich korzystamy pełniąc rolę koordynatora sieci, a mianowicie nauczyciela dorosłych i coacha.

Funkcje dydaktyczne wciąż skupiają się głównie na rozpoznawaniu braków i ustaleniu oraz ćwiczeniu niezbędnych działań pozwalających je zaspokoić. Wsparcie na poziomie wykazywania błędów i pokazywania w jaki sposób można sobie z nimi poradzić. Coach pracuje bardziej na zasobach konkretnych uczestników. Buduje przestrzeń do refleksji, do samodzielnego podejmowania decyzji. Podstawowym narzędziem w pracy coacha są pytania. Rzecz ciekawa, kluczowa zasada tej metody oparta jest na założeniu, że coach zna pytania, a klienta zna odpowiedzi. W klasycznym podejściu do coachingu niedopuszczalne jest sugerowanie, doradzanie, konsultacje ani tym bardziej narzucanie rozwiązań.

Metody pracy coachingowej zakładają skupienie się na konkretnych celach wskazanych jako efekty zmiany nazwane i oczekiwane przez klienta. Podobnie działa koordynator sieci. Dla niego również niezwykle ważne jest określenie wraz uczestnikami zakładanych rezultatów, które docelowo staną się jedną z podstaw sformułowania planu pracy sieci.

Praca nad celami jest jednym z kluczowych elementów zaangażowania koordynatora sieci. W szczególności zaś praca nad celami uczestników. W żadnym wypadku nie można przychodzić na pierwsze spotkanie sieci z gotowymi rozwiązaniami. Nawet jeśli zrobimy dokładne rozpoznanie środowiska, w którym będziemy tworzyć daną sieć. Nawet jeśli spotkanie poprzedzimy solennym badaniem potrzeb i możliwości naszych potencjalnych sieciowych partnerów, czy środowiska z którego się wywodzą. To zawsze będą nasze propozycje, a przecież zabiegamy o to, by decyzja zapadła po drugiej stronie. Dlaczego?

Dorośli nie lubią, kiedy im się mówi co mają robić. Nie lubią nawet, kiedy im się pokazuje, co jest im potrzebne. Najpierw pytamy więc o ich doświadczenia, a później oto, co osobiście chcieliby zmienić. Dobrze jest doprowadzić do zobrazowania oczekiwanego i możliwego do osiągnięcia efektu. W taki sposób może doprowadzić do osobistego zaangażowania i przekonania o indywidualnym uczestnictwie w procesie budowania strategii pracy danej grupy. A, jak napisał John Whitmore, autor jednej z najbardziej popularnych książek o coachingu: „W sytuacji, gdy naprawdę akceptujemy, wybieramy lub bierzemy odpowiedzialność za nasze myśli i czyny, wzrasta nasze zaangażowanie, a także i osiągane wyniki. Gdy narzuca się nam odpowiedzialność, wymaga się jej od nas, oczekuje się lub nawet powierza nam odpowiedzialność, a nie akceptuje w pełni naszej autonomii, wówczas osiągane wyniki się nie zwiększają.[1]”

Pytanie na koniec- w jaki sposób doprowadzaliśmy do skutecznego wypracowywania decyzji co do celów pracy sieci? Jak nam się to sprawdziło w ciągu naszej pracy? Na co warto zwrócić uwagę, czego unikać? Cel to efekt odwleczony w czasie. Wielu z na właśnie je analizuje. Na ile dzisiejsze rezultaty są, bądź nie są skutkiem procesu decyzyjnego, który towarzyszył planowaniu?

[1] Coaching trening efektywności, Warszawa 2011, s.48-49